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目前顯示的是 12月, 2014的文章

如何培養你的『溝通力』

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這是一篇欠了很久的文章。不寫,是因為我覺得這主題要寫的好著實不容易,但偏偏『溝通』這件事情,是專案管理當中非常重要的一環,也是工程師想要蛻變或升級的一個必學功課。(因此這一篇讀起來要有點耐心) 在溝通這件事情上,身為開發人員或PM的你,理論上應該要非常有經驗。從專案一開始(甚至說還沒開始)『溝通』就持續在發生。在presale介紹產品時,在SA洽談規格時,在UAT面對客戶的挑剔時,在專案延遲面對客戶的責難時... 你肯定會發現,需要『溝通力』的場合真是無所不在。 既然需要溝通的場合天天發生,那表示,大部分的PM或工程師,都能夠順利的做好『溝通』這件事嗎? 完全沒有,甚至可以說,大部分的專案都是敗在溝通上面的。特別是工程背景的技術人員,在面對溝通上,總是常常犯著有形無形的錯,卻始終不自知。然而,這是個性和訓練背景的不同使然,可能真的是非戰之罪。 但只要有機會,工程師必須調整自己,才能夠往另一個層次的方向邁進。 備註:上面所說的,正好就是資深技術人員不一定能夠成為好的PM的原因,雖然我自己找的PM,都堅持必須要有技術背景,但我也非常清楚,對於有技術背景的專業人員,由於受的訓練與思考模式的不同,其實相當不容易跳過這個gap。 接著,我們就來談談溝通這件事情。 首先,你第一個你必須注意的事情是, 溝通是一件需要花時間的工作 。大多數的工程師喜歡思考、也喜歡動手、甚至喜歡談技術,但不喜歡說話,特別是不喜歡耐心的聽別人說話。 『不喜歡耐心的聽別人說話』,是溝通的第一個致命傷。(你認為自己算是很有耐心? 或覺得這應該是個容易克服的問題? 請先往下看再說...) 你必須知道一件事情(這是一個心態的調整),所謂的溝通,並非是想盡辦法(透過技術或是專業)說服對方,而是給對方一個說服自己的機會。意思是,當你想要和對方溝通,如果你的潛在目的是只想讓對方照你的意思做,那不叫溝通,基本上那就是談判(或是說服)。 溝通是,你必須抽離自己的角色和立場,從一個第三者的角度來看,你自己所在意的,和對方所在意的,兩者之間有多大的距離,為了讓雙方都滿意,該如何找出具有創造性的第三選擇,而非只執著在自己要的結果或對方想要的結果上面。(想深入了解這個概念,可以參考柯維的『第三選擇』一書) 柯維在 『 第三選擇 』 中說:「溝通中的傾聽是你讓對方充分表達並且了解

保持模糊的共識?

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最近在新聞上,又有政治人物談起一個有些古老的議題,也就是OO共識。不過一直以來,這個名詞總給人一種虛無飄渺的感覺。有人說OO共識根本不存在,有人說確有這個共識,但實質內容為何? 也不一定人人都可以說的上來… 這種國家大事,可能不是身為市井小民的我們,能夠深入剖析和探討的,但有一個極為類似的問題,則是我們在進行專案管理中,時常發生的狀況。也就是『規格的刻意模糊化』。 很多專案團隊,在驗收時碰到爭議,很大比例的原因,是因為規格不清,或是規格的認知有所差距。我們最常聽到的例子,就是客戶指著規格書中的某一條說:『OO功能 當然 是包含在這條規格裡面的,現在怎麼沒有呢?』或是:『這個機制怎麼可能沒有XX功能? 這 想當然 應該要有的啊,不然怎麼用呢?』從客戶的角度來說,這些OO和XX,本來就是系統該出現的內容, 但對於專案團隊來說,這則是規格書中所沒有的『規格外』的『需求變更』 ,為何兩者之間會有那麼大的落差? 其中一個最主要的原因是,當時談規格的時候『沒談清楚』。但,為什麼會沒談清楚呢? 可能是時間不夠,可能是系統分析師素養不足,也可能是甲乙雙方溝通或表達能力不好,但這些不是我想談的問題(因為以上原因都可以透過訓練來改善),我想談的是另一個看似不該存在,但卻十分常見的原因,就是…甲乙雙方刻意讓規格保持模糊。 這種情況你或許以為不該發生,但實際上卻是最常發生的狀況。 雙方PM為何要刻意讓規格模糊? 理由很簡單,因為雙方都想成案。而模糊化的規格書,最有助於成案(是了,因為可以各自解讀)。有時候靠著一兩張A4的SOW工作範圍說明書,PM和Sale就想把價格和時程談下來,甲方PM可能經歷了漫長的選商和詢價,早已面對(答應上頭老闆)的時程壓力,而乙方Sale正好業績缺的緊,雙方一看對眼,你情我願之下,交易立刻談定,PO馬上開出,接下來的後面一個月皆大歡喜。 甲方PM開始熱鬧的安排Kick-off,乙方Sale本季績效達成,乙方PM接到燙手山芋其實也不太擔心,反正kick-off之後還有半年時間,年底才要驗收。有時候乙方Sale甚至會給PM(人情)壓力,PM也知道規格不清楚會有風險,但不接案難道喝西北風嗎? 先前已經推掉兩三個案子了,總不能Sale拉進來的每個案子都被自己擋掉吧? 如此這般,在沒有詳細規格之前,Deal就談定了。至於工作範圍,人力預估…等

[經驗分享]如何用VS Online及Scrum帶領兩岸三地團隊進行專案開發與管理 - (十) 累計流量圖 與 燃盡圖

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再上一篇我們談過了Task的建立之後,接著,我們來看看延伸出的圖表。 在VS Online當中,有兩個比較關鍵的圖表,是與工作進度有關的。一個是先前提過的燃盡圖(BurnDown Chart),另一個則是累計流量圖(Cumulative Flow Diagram)。 由於我們先前看過了燃盡圖,因此我們先來看一下累計流量圖。 累計流量圖(Cumulative Flow Diagram) 累計流量圖主要呈現出專案中每一個Backlog在時間軸上狀態的變化,外觀大致讓如下: 你會看到圖表右邊的四種狀態分別是New、Approved、Committed、與Done。如果你還記得,這四個狀態是Backlog的狀態,可以從Backlog的維護畫面中設定: 但更多的時候,其實我們比較喜歡在Backlog的看板(Board)當中用拖曳的方式來設置(改變)狀態: 一般來說,我讓PO/Scrum Master建立Backlog(剛建立的Backlog狀態為New),但我只讓PO把Backlog從New改為Approved ,一但開發完成,Tester/QA測試無誤,則讓Scrum Master將該Backlog從Approved狀態改為Committed ,PO(或客戶)驗證無誤後,則由PO將Backlog從Committed改為done。 而你看到的累計流量圖,則是這個狀態在時間軸上的變化狀況。也就是說,從圖上看起來,如果綠色的done面積佔有的比例越來越大,則表示這個專案逐漸完成,反之如果灰色的New佔有的範圍越來越大,則表示這個專案的新需求持續增加。 從累計流量圖當中,很容易可以看出整個專案的健康程度,以及完成的比例。 燃盡圖(BurnDown Chart) 燃盡圖我們在前面討論『剩餘時數 與 燃盡圖』討論過,從燃盡圖上我們可以看到在Sprint中所有工作項目(Tasks)的完成度。 某種程度上來說,燃盡圖用以表現出特定Sprint的剩餘工作量(藉此預估是否能夠如期完成),而累計流量圖則可以看出整個專案的整體工作進度(也包含了新需求的成長速度)。 透過這兩張圖表,PO或Scrum Master、Stakeholders可以很清楚的知道整個專案的健康狀況,也能夠反映出專案能夠準時完成的可能性。在管理上是相當好用的

[經驗分享]如何用VS Online及Scrum帶領兩岸三地團隊進行專案開發與管理 - (九) 從Backlog展開Tasks

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Task的建立與撰寫 Task 是 backlog 的子階,一般來說,我讓 PO 來建立 Backlog ,由 Team Member 或 Scrum Master 來展開 Backlog 建立 Task 。 Backlog 代表著是要待完成的功能 ( 任務 ) ,而 Task 則是具體展出來的開發工作。 Backlog 多半沒有技術的用詞,最好的寫法是以非技術的 term 來撰寫 ( 讓 stakeholders 也能看懂 ) ,而 Task 則是該功能 ( 任務 ) 的拆解開來的具體工作了,所以有一些技術的 term 並無不可。 將 PO 所撰寫好的 Backlogs 展開 ( 或拆解 ) 成 tasks ,是在 Scrum 的 Planning Meeting 中發生的, 所以一開始專案 Kick-off 前後,可能根本只有 Backlogs 而沒有 tasks 。   還記得嗎 ? Backlogs 中有一個 effort 欄位,寫的是預估時間。 在台灣,專案成案前,往往必須告訴客戶預估金額和時間,但 Tasks 都還沒有展開,能算出 100% 準確的預估時間嗎 ? 我不認為可能。依照 Backlogs 所估出的時程也僅僅為估算而已。專案團隊最好不要讓 PO 或 Sales 以為這是時程上的『承諾』。 而真正到了專案開始進行,把 Backlogs 展成 Tasks 之後, PO 和 team 才會慢慢了解 ( 認清 ) 專案的真相,一些被隱藏的工時才會慢慢出現,特別是 3-5 個 Sprint 之後,就可以清楚的知道自己的預估是否準確,從而進行修正。 也因此,落實到合約的簽訂,如果可以,最好在總時程和總金額尚保留一點空間。 ( 我承認在台灣很難 ) 在操作的實務上, Sale 依舊可以依照過去的報價方式 ( 把預估膨脹個幾倍 ) 來報價,但對於 PO 、 Scrum Master 、 Team( 甚至客戶 ) 來說,在運行 Scrum 之後,專案的透明度無疑地提高了。 ( 關於專案報價與成案問題,可以參考 飛機上的 27A - 談敏捷開發的成案問題 ) 如何 建立Task 在 Work 分類項目下,你可以看到 Backlog Items ,請留意當滑鼠移動到下圖 Bac

這些問題都不在Scrum

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前幾天,China RD Team有一個PM說,想找我問個Scrum相關問題。 內容大概是這樣的,PM問我有沒有什麼好的方法來管理Bug? 沒頭沒尾,我當然反問他:『Visual Studio Online不夠好嗎?』他只說:『覺得太浪費時間了?』我只好問:『怎麼說呢?』 大概的狀況如下: Tester測試後把bug列上了TFS,變成work item,接著就擱在那裏了。首先,這個bug沒有owner,這問題好解,如果很嚴重只需要在team room或是日常溝通或deily scrum時,讓PM/PO/SM把bug指派給特定developer即可,如果不急,最遲最遲Planning Meeting或retrospective meeting做都行。這沒問題,接著,變成developer解完bug後,這個bug就擱在那裏了,tester不會(也不想)去再次驗證,或是tester常常覺得developer改的不是他說的bug,不然就是developer不理解tester所謂的bug是什麼意思??? 劇情到這裡就很玄了,我開始有點聽不懂。 我只好問:『developer和tester都是自己人吧? 在同一間辦公室嗎? 』 PM回答:『他們坐在附近。』 我問:『那,他們都不溝通的嗎?』 PM說:『溝通太浪費時間了!』 我追問:『那它們怎麼確認bug的細節呢?』 PM:『就是寫在TFS上啊』 我:『寫bug description? 包含重現的步驟? 包含測試時採用的帳號? 還有操作的順序? 還有... 』 PM:『沒有,就寫一行,幾個字這樣...』 我:『...』 我只能說,這是素養的問題,這跟Scrum無關。 首先,並不代表你run了Scrum,原本專案中的問題就會消失,頂多大家職責開始變得清楚了,是誰的責任,會比以前更清晰。再說,Scrum讓團隊變得敏捷,但團隊成員中,程度好、程度差並不會因為這樣就有所改變。你還是得去面對以前碰到的問題。包含管理問題。 前面提到的狀況,是軟體開發中很典型的常見狀況。developer和tester之間的溝通障礙,本來,scrum就不鼓勵用文件來溝通,文件頂多是用來記錄,而溝通這種事情,最好是面對面進行的。而PM/PO卻覺得面對面溝通沒有效率,所以希望用文件來取代面對面溝通。(這是真的,